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高管團隊向董事會和全體員工明確了他們的決定：“No.”全年的銷售目標按照原計劃進行，該增長多少就要增長多少�！艾F(xiàn)在才2月份，仗還沒開始打這個時候就有人要投降嗎？”王成對員工們說，只有非常堅定的、明確的對目標的執(zhí)著，團隊才會有一致向前的核心動力。稍一松氣或松懈，這事兒就過去了。
    這并非團隊自己的執(zhí)念，而是由TCL的行業(yè)地位和擔當精神決定。作為大國品牌，TCL不僅要為自己的市場表現(xiàn)負責，在一些環(huán)節(jié)更關乎全國、全球的產業(yè)鏈供給。以TCL武漢華星為例，其低溫多晶硅顯示器件占全球供應量的20%；而半導體顯示器件生產制程的特性，更是決定了一旦投產就需全年不間斷運行。如果在關鍵時刻不能扛住，只會后患無窮。

復工以來，從高管團隊到整個TCL，大家都鉚足干勁，朝著“不減目標”的方向一起努力。以王成為例，一般而言，CEO的管理范圍是向下兩級。但這半年里，涉及產品、觸達用戶的營銷渠道、組織流程改革等方面的細節(jié)，他常會叫來經理跟他匯報。這同樣也是許多TCL人的常態(tài)。往往到了晚上11點，園區(qū)一片寂靜，TCL電子大廈卻仍燈火通明，會議室里還坐著討論業(yè)務的團隊，緊張卻又精神百倍地推進著工作。
    而隨著疫情對于產業(yè)影響的逐漸顯現(xiàn)，很多TCL人也漸漸意識到了，堅持是正確的。后來經常有員工私下告訴王成，現(xiàn)在大家是心往一處使，雖然累，但很有心氣。
    海外市場是TCL銷量的重要支撐，也是王成曾經帶領團隊拓荒的熟悉戰(zhàn)場，曾經的苦攻為這一次TCL挺過難關做出了巨大貢獻。2006至2015年間TCL開拓越南和美國市場時，海外團隊打通了Walmart、Costco、Target、BestBuy、Amazon等六大主流渠道，實現(xiàn)了全美90%的零售渠道覆蓋；除王成之外，去年開始，有很多TCL人用暴漲的飛行公里數(shù)加速著TCL在海外的布局。

在TCL電子與華星光電聯(lián)合在印度安德拉邦建智能制造產業(yè)園的那段時間，王成與團隊常常在傍晚背著包坐上前往印度的紅眼航班，第二天清晨一下機就去跟當?shù)氐陌铋L、相關公司談投資。這樣以20個小時為周期的短打作戰(zhàn)，有時候甚至隔幾天就要發(fā)生一次。
    這在疫情期間給了TCL超乎想象的回報。今年第二季度，TCL電子在墨西哥華雷斯區(qū)的MASA新工廠一期項目如期實現(xiàn)量產。同時，TCL電子越南工廠上半年一期項目滿產滿銷。綜合下來，TCL電子全球品牌電視機產能提升至2700萬臺/年，正是充足的產能保障了國外疫情期間TCL品牌的銷售供給。
    面對一季度下滑嚴重的國內市場，TCL則積極在618期間打了個產品、營銷和傳播的組合拳。向來不喜歡showoff的王成不僅親自下場與多位明星、主持人合作直播，還動員了解產品和公司的高管一起上陣。王成想得到的效果從來不止促銷、賺吆喝這么簡單。他告訴36氪，直播不止是觸達用戶的新形式，更是公司重倉線上渠道的契機，CEO的親自下場則是某種決心、風向的體現(xiàn)。
    以此為目標，TCL在今年的618以全品類智慧科技家電的產品架構建制化出擊，產品方面則主推科技感強、顛覆創(chuàng)新的TCL·XESS 旋轉智屏，以期加速線上渠道的占領。目標明確的打法讓TCL借此極大地打開了電商渠道。618期間，TCL電視在京東、蘇寧、國美三大電商平臺銷售第一；TCL會員比去年雙11增長了700%，跨店復購率同比去年增長230%；TCL全品類則在618期間銷售突破20億元。
    8月底，TCL電子控股（01070.HK）發(fā)布的2020年第二季度及中期業(yè)績顯示，上半年公司實現(xiàn)營業(yè)收入172.8億港元，其中第二季度營業(yè)收入達102.8億港元，同比增長36.6%。財務上的表現(xiàn)來自于實在的銷售業(yè)績。第二季度在全球電視機銷量同比下滑4.9%的市場環(huán)境下，TCL品牌電視機銷量同比逆勢增長31.6%達581萬臺。根據(jù)Omdia數(shù)據(jù)顯示，TCL電子的全球品牌電視機銷量市占率提升至12.7%，躍升為2020年第二季度的全球第二名。時間沒有辜負所有TCL人的堅持與勤勉。
    后入局者的姿態(tài)

疫情這道坎邁過去之后，新的挑戰(zhàn)隨之而來，TCL的轉型要加大馬力了。
    如果你還覺得TCL是“那個賣電視的”，那就太過時了。雖然如前所述，TCL一直在家電業(yè)務上保持頭部位置，但近幾年互聯(lián)網競爭者的沖擊和不斷更迭的AI、5G和IoT技術早已讓TCL明白，未來不只是賣家電就足夠的時代，用戶對家電的需求從功能多變成了智能化，希望家電能更聰明、更“懂”自己，用智慧科技把生活變得更便捷。這決定著TCL必須為用戶提供全屋智能解決方案，向智能科技公司轉型。
    早在幾年前，AI技術剛應用于智能終端時，王成就開始思考、討論：智能化能帶來什么？是數(shù)據(jù)。手機和智能音箱之后，下一個智慧中樞是什么？他發(fā)現(xiàn)，在手機覆蓋的移動場景外，最重要的家庭場景卻仍是空白，這正是TCL走上智能化賽道的機會。那么接下來，什么樣的基礎設施、成本結構，用戶才會接受和買單？由此，TCL在技術和產品上的智能化創(chuàng)新開始了。
    TCL經過多輪內部討論做出的判斷是：“大的方向上，單機智能一定會向聯(lián)網智能方向發(fā)展。技術曲線已經過了反彈的階段，接下來就是逐步被市場接受的過程�！本瓦^往新技術推廣的經驗而言，這段時間將是to C廠家們最后的進場時間，TCL必須抓住這個機會。
    事實上，過去幾年TCL花了大筆的費用和精力投入于智能化和連接技術的研發(fā)，只是一直潛伏于水下，到了去年TCL正式發(fā)布AI×IoT戰(zhàn)略時，才終于有了合適的面世機會。因為有積累，該戰(zhàn)略相關的推動者們一直不覺得TCL出發(fā)得晚，但他們現(xiàn)在的焦慮點在于：疫情加速了一切，一些曾經根深蒂固的行為習慣被極大程度地改變了，所有人都意識到了線上化、數(shù)據(jù)化的作用。無論是在產業(yè)端的數(shù)字基礎建設，還是消費者端的智能生活加速，都會因為疫情而更快到來。“真正的爆發(fā)可能就在眼前，一切迫在眉睫，所以我們才要極速前進�！蓖醭烧f。
    平心而論，TCL走得并不慢。相反，其一些行為的果決反而令行業(yè)驚訝。今年6月，TCL用一場資本運作宣告了它變革的決心——TCL電子公告顯示，母公司TCL實業(yè)將旗下全資子公司TCL通訊注入TCL電子，剝離主營電視機代工的茂佳國際。也就是說，TCL電子由過去主打電視機業(yè)務的戰(zhàn)略，轉變?yōu)槿缃耠娨暀C、手機、穿戴設備等智能終端并重的打法，正式成為消費電子企業(yè)。
    這樣的聚合形成了TCL在AI×IoT戰(zhàn)略布局上最大的優(yōu)勢，即全品類智聯(lián)，借助手機和智能電視兩大控制中樞，全面覆蓋用戶的移動和家庭場景需求；而非少數(shù)物物互聯(lián)、或局部的智能硬件協(xié)作。在業(yè)界的很多人看來，破局的希望或許就蘊含于此。AI+IoT的概念熱炒了幾年，“萬物互聯(lián)”的圖景在C端的感知卻非常弱，其重要原因就在于任何一個玩家都沒有能覆蓋全屋的智能產品供應。
    “在功能化向智能化的過程中，除了計算、數(shù)據(jù)處理之外，智能顯示的能力和各種傳感器的應用和連接也至關重要�！蓖醭筛嬖V36氪，在后一個維度上，黑電（電視機）是TCL的拳頭產品，空調、冰箱、洗衣機等白電已建制完整，過去幾年還延伸了智能家居、安防、健康電器等智能終端品類，能夠全方位地覆蓋用戶生活。多年積累的壁壘，不是其他競品通過收購和生態(tài)鏈合作能輕易趕上的。
    這也是為什么TCL在AI和IoT之間用的是相乘而非加號。TCL全球研發(fā)基地“鴻鵠實驗室”副總經理樊二鋒告訴36氪，因為手機廠商和互聯(lián)網企業(yè)缺乏智能終端的積累和對C端用戶生活的感知，采取的“+”思路往往是將AI能力簡單疊加在功能羸弱的IoT上，看起來酷炫而實用度不高，因此才會有“站在客廳讓手機關燈”的荒誕應用�！岸枷Ｍ�1+1>2，但如果IoT的能力是0.1，無論如何也起不到大于2的效果�！彼�，TCL將AI能力、IoT設備的智能化以及用戶的需求綜合考量，通過三者的相互組合創(chuàng)造指數(shù)級增長的場景，做到真正的萬物互聯(lián)。
    以此為目標，“鴻鵠實驗室”應運而生�！傍欩]”意為大雁和天鵝，都是飛得又高又遠的鳥，這是TCL對這個實驗室的期待：成為AI×IoT戰(zhàn)略的技術中央廚房，用來為TCL瞭望未來3-5年后的技術變革并制定產業(yè)化落地方案，最終統(tǒng)一供給全品類終端，實現(xiàn)能力、資源的共享復用，拉高公司技術迭代的效率。承擔著這樣重大的責任，鴻鵠實驗室很重視加快速度。在不到一年的時間里，組建起了4個全球技術中心、近300人的大數(shù)據(jù)云平臺團隊，以及200人以上的AI算法團隊。
    而在更本質的問題上，目前全屋智聯(lián)實現(xiàn)的最大攔路虎是各個廠家和品牌的設備之間還處于協(xié)議無法互聯(lián)、兼容的狀態(tài)。簡單來說，就是米家App指揮不了格力空調，小愛同學不聽華為智能家居App的話。因此，TCL在上述自建生態(tài)的動作外，還以開放的心態(tài)擁抱和對接主流生態(tài)。“先把自己的事做好了，才能和別人聯(lián)合起來。生態(tài)融合的那一天一定會到來，也許大家會坐下來形成聯(lián)盟，從云端開始整合�！狈h告訴36氪，TCL正積極推動這天的到來，鴻鵠實驗室已開始與Tuya、阿里、華為等企業(yè)形成生態(tài)伙伴關系，開放IoT生態(tài)圈，以減少多模塊協(xié)作的隔閡。
    這是TCL這個后入局者在這場戰(zhàn)役中選擇的姿態(tài)：聯(lián)合而非零和。它的出發(fā)并不算早，但也許是個恰好的時間，即手機、智能音箱解決了入口問題后，TCL等家電企業(yè)來承擔打好終端智能化的“地基”的下一步，最終聯(lián)合各方力量完成萬物互聯(lián)的終極目標。
    堅定地做正確的事

上任CEO后一年半的時間，王成兩側的頭發(fā)白了大半�！拔矣行睦頊蕚�，這事很難，”他自嘲道：“但比我想象得還要難�！�
    TCL實業(yè)這樣的巨輪要駛向新航道，必須保證正確的航向。一切的起點，是整個公司的運營管理方向和策略要正確、精準、不斷迭代。王成告訴36氪，要避免行差踏錯的風險，一靠充分的信息輸入，二靠縝密完整的邏輯架構。前者是input（輸入），后者是算法，最終生成一個最優(yōu)解。
    在輸入的層面，他要求自己向一切有益的信息打開，包括他熟悉的路徑：智庫、產業(yè)鏈、同行等等，也包括他不熟悉的來源，比如正在成為消費主力的90、95后年輕人。在個人微博上，王成有一個和年輕人談話的節(jié)目，是TCL自制的創(chuàng)意對話節(jié)目——《K-TVTime》，每期會請三個TCL的年輕人來跟他聊天。他往往會帶個小本子，把感興趣的新信息認真記下來。有次一個男生對他說他熱愛游戲，他大為驚訝，便讓助理帶他去了ChinaJoy的場館，了解了ACG文化。這些新發(fā)現(xiàn)很快就會落地于TCL的產品，8月中旬TCL發(fā)布的全球首款5G 8K智屏，三大應用場景之一就是游戲，發(fā)布會上他還讓人請來了COSER現(xiàn)場演示。
    處理這些信息的算法是找到事物的根本邏輯。為了打破舊思維的束縛，TCL非常重視鼓勵內部透徹辯論。每一次業(yè)務開會，大家都要做好來一場邏輯推演的準備，只有最縝密的邏輯推演才能說服彼此，保證執(zhí)行策略前彼此充分獲得共識。以前有些員工剛開始論述方案時會枚舉：某家和某家競品也是這么做的——這往往是最能說服上司的邏輯，但現(xiàn)在永遠會引來一陣疑問：為什么他們這么做？他們的邏輯分別是什么？這適用于我們嗎？不斷發(fā)問、近乎強迫癥地尋找問題的本質，是他們理解公司、行業(yè)乃至整個時代的方法。他們的認知不斷保持前沿，也就能幫助TCL在時代的不斷變遷中保持優(yōu)勢身位。
    在每個員工的自我要求之外，真正的難點在于將一個巨型公司調整到適應全新目標。無論從組織架構還是員工認知上，都要對應著這個目標做徹底的變革。TCL內部經常講“三個對齊”：內外對齊、上下左右對齊、今天跟未來對齊，就是要讓全公司的勁兒都往智能科技企業(yè)轉型的大目標一起使。
    最根本的是制度改革。TCL實業(yè)近期開始施行IPD集成產品開發(fā)體系：將產品研發(fā)的所有環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個PDT團隊中，這個團隊由來自不同部門的人員組成，在產品經理的領導下共同對產品負責。這個體系將員工的負責對象從上級變成了產品，打破了部門之間的壁壘；而且“集中力量辦大事”的模式也能迅速得到成功范例，鼓勵員工們主動參與。
    除此之外，整體的績效考核體系也在變化。從前最重要的財務指標如今只占40%，另外60%考核的一部分是員工對新戰(zhàn)略相關項目的貢獻，一部分是個人的成長進步。這樣的調整方法，一是要把集體的目標和每一個人的工作對齊，二是要員工將心態(tài)從“上班”轉化為“自我成長和進步”。鼓勵員工重視個人成長的邏輯是，只有每一個員工都迭代、進步，這個集體才會健康地進步，也就避免了“大換血”的粗暴改革方式，大家一起往前進。
    沿著這種思路誕生的鴻鵠實驗室是最明顯的例子。在樊二鋒的印象中，過去黑電、白電、智能家居等模塊有各自的技術研發(fā)團隊，由于考核指標沒有要求，涉及到需要彼此合作的部分大家的心態(tài)不過是幫忙而已。但現(xiàn)在就不一樣了，“鴻鵠實驗室存在的使命和KPI就是為TCL看見未來，并將技術在產業(yè)中落地，沒有哪個業(yè)務是跟我們沒有關系的。”他最近主導編寫的內部企業(yè)規(guī)范《智能終端互聯(lián)互通軟硬件設計標準》，統(tǒng)一了全品類業(yè)務的連接硬件標準，也就保證了每個事業(yè)部執(zhí)行時動作不變形。
    大框架確定后，要讓四五萬人統(tǒng)一思想是件瑣碎又緩慢的事，需要的是不厭其煩的柔軟，這對很多人來說意味著改變根深蒂固的習慣。TCL選擇以中高層為抓手向下滲透，一方面提拔有改革意識、推動力強的人才，另一方面培養(yǎng)這些leader們的信任和默契。從高層到中層的每一個leader是其中的潤滑劑和推動者。施行組織架構改革的初期，每個leader都要經常拉著團隊開會，鼓勵大家坦誠想法。