據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間，餐飲企業(yè)營(yíng)業(yè)收入與去年春節(jié)相比上漲24.7%，與2019年春節(jié)相比上漲1.9%；今餐飲堂食等各類(lèi)線下消費(fèi)場(chǎng)景加快恢復(fù)，線上單品消費(fèi)保持一定旺盛勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)了線下線上的“相輔相成”。
餐飲行業(yè)的復(fù)蘇，取決于城鎮(zhèn)居民的消費(fèi)意愿和消費(fèi)能力的同時(shí)匹配，在這段恢復(fù)周期內(nèi)，如能很好地抓住餐飲結(jié)構(gòu)性布局，而非市場(chǎng)恢復(fù)形勢(shì)下、資本加持下的盲目擴(kuò)張。這也意味著餐飲市場(chǎng)無(wú)論從菜品、口味、標(biāo)準(zhǔn)化、營(yíng)銷(xiāo)、線上線下一體化都要有相應(yīng)的數(shù)字化加持，以應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境變化。
疫情三年來(lái)，有這樣一家餐飲企業(yè)，不斷深耕效率與品質(zhì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。
南城香創(chuàng)業(yè)23年，從永定門(mén)香南城電烤串開(kāi)始一步一步發(fā)展壯大。2015年，南城香選擇定位“全時(shí)段社區(qū)餐飲”，沒(méi)想到卻一炮而紅，發(fā)展勢(shì)不可擋，五六年間就開(kāi)了100多家店。
盡管它也踩過(guò)SKU過(guò)多導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)無(wú)序的坑，但堅(jiān)持品牌定位之后，南城香精簡(jiǎn)了SKU。品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化程度不斷提高，目前已擁有上百家直營(yíng)門(mén)店，單店日均流水超過(guò)3.5萬(wàn)，是全國(guó)快餐店平均水平的5倍。在快餐賽道上，南城香無(wú)論單店效益、快餐平均效益，還是外賣(mài)效益都做到了全國(guó)領(lǐng)先。
而這一切其實(shí)都是基于“對(duì)員工好，對(duì)客戶好”，搞定這兩點(diǎn)就搞定了企業(yè)最重要的兩項(xiàng)盈利基礎(chǔ)：
對(duì)員工好，激活員工潛能，員工才愿意千方百計(jì)做好服務(wù)、提高利潤(rùn)，并長(zhǎng)期留住人才。
對(duì)客戶好，給他們超值體驗(yàn)感，才能吸引龐大的客戶流量，提高轉(zhuǎn)化率、復(fù)購(gòu)率。
南城香是如何憑借“全時(shí)段”實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的？根據(jù)多方觀察以及南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉本人的說(shuō)法，主要有以下幾點(diǎn)：
01 定位：全時(shí)段社區(qū)餐飲
南城香將自身定位為全時(shí)段社區(qū)餐飲, 它緊緊跟隨當(dāng)前餐飲消費(fèi)輕正餐、小份制、重搭配的趨勢(shì)，在場(chǎng)景打造方面的成就極為突出。
同時(shí)，南城香門(mén)店選址走“去中心”路線，只在租金成本更低的社區(qū)開(kāi)店，并且全天都提供餐食，因而營(yíng)業(yè)全程都有可能出現(xiàn)就餐小高峰。
相較于其他只做午餐、晚餐生意，以及寫(xiě)字樓里一周只營(yíng)業(yè)5天的快餐店，南城香將營(yíng)業(yè)時(shí)間拉長(zhǎng)至16個(gè)小時(shí)，并且服務(wù)的客群穩(wěn)定且復(fù)購(gòu)率高，所以運(yùn)營(yíng)效益優(yōu)于絕大多數(shù)快餐店。
進(jìn)入到南城香的門(mén)店，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的“五大承諾”：原材料看得見(jiàn)；超時(shí)10分鐘未上桌的餐品免單；水果小菜免費(fèi)自助；米飯免費(fèi)添加；不合格產(chǎn)品免費(fèi)退換。
這“五大承諾”的提出，確實(shí)幫助南城香提升了用戶留存與復(fù)購(gòu)，不過(guò)同時(shí)，也倒逼著南城香不斷優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式，提升單店效率。
比如為了保證10分鐘內(nèi)出餐，團(tuán)隊(duì)必須想辦法兼顧口味和速度，所以堅(jiān)決不能做炒菜，原本的大鍋煮餛飩也變成出餐更快的小鍋煮等。
02 外賣(mài)提升復(fù)購(gòu)，深化運(yùn)營(yíng)
艾·里斯和杰克·特勞特在《22條商規(guī)》中提出趨勢(shì)定律，成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該立足于長(zhǎng)期趨勢(shì)，而不是短期出現(xiàn)的時(shí)尚。
2014年，南城香還只是一個(gè)僅有幾家門(mén)店的小餐飲品牌。美團(tuán)和餓了么等外賣(mài)平臺(tái)于2015年崛起后，南城香緊跟趨勢(shì)，打通外賣(mài)渠道，線上線下協(xié)同經(jīng)營(yíng)。
正是在這種機(jī)緣下，南城香營(yíng)收和利潤(rùn)不斷擴(kuò)充，門(mén)店數(shù)量也有了飛躍性的增長(zhǎng)。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，南城香當(dāng)前的外賣(mài)復(fù)購(gòu)率超過(guò)70%，外賣(mài)在總體營(yíng)收占比中達(dá)到50%，顯而易見(jiàn)的是，外賣(mài)已經(jīng)成了它不可或缺的第二增長(zhǎng)曲線。
外賣(mài)帶給南城香的好處不僅僅是線上成交量的增長(zhǎng)，更重要的是在品牌知名度不斷傳播過(guò)程中創(chuàng)造出來(lái)的門(mén)店新客。
為了避免這種趨勢(shì)流于形式，南城香大刀闊斧地對(duì)店面進(jìn)行了改造，現(xiàn)在所有門(mén)店均設(shè)有獨(dú)立的外賣(mài)取餐窗口，這既提升了運(yùn)營(yíng)效率，又不影響顧客就餐體驗(yàn)。
在未來(lái)外賣(mài)行業(yè)不斷升級(jí)篩選以后，有三種外賣(mài)模型有賺錢(qián)的可能：
1、低客單價(jià)x高單量x高復(fù)購(gòu)率：即便宜、品質(zhì)好、老客多的小吃快餐，核心是復(fù)購(gòu)與留存，這類(lèi)店鋪的代表就是南城香、田老師紅燒肉等連鎖快餐品牌；
2、高客單價(jià)x低單量x高復(fù)購(gòu)率：即品質(zhì)好、食材好，主要依靠老客出單的正餐、快餐店，不用做什么活動(dòng)，因?yàn)楸旧砭陀凶銐虼蟮钠放苿?shì)能，比如西貝莜面村等；
3、高客單價(jià)x高單量x低復(fù)購(gòu)率：即品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)小、配送范圍大的細(xì)分長(zhǎng)尾品類(lèi)。比如海底撈和某些西點(diǎn)連鎖品牌；
做過(guò)餐飲的人都知道，在單位時(shí)間、單位空間下提升單量，是考核店鋪效率的重要標(biāo)準(zhǔn)，外賣(mài)之所以不賺錢(qián)，就是因?yàn)樾实汀?/P>
03 始于嚴(yán)苛選址標(biāo)準(zhǔn)
一家店鋪要獲得高流水，前期選址自然是“重頭戲”。所以南城香總結(jié)出了“沒(méi)人、沒(méi)錢(qián)、沒(méi)好地段不開(kāi)店”的嚴(yán)苛選址標(biāo)準(zhǔn)。
要找到能賺錢(qián)的“好地段”，需要圍繞社區(qū)場(chǎng)景，綜合評(píng)估人口流向、密度、屬性，以及供應(yīng)鏈、樓房密度等盡量豐富的相關(guān)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行疊加分析。這種方法和麥當(dāng)勞的選址方法有類(lèi)似之處。
而且，南城香每開(kāi)一家店都需要配自己培養(yǎng)的“熟手”店長(zhǎng)和店員。如果人才跟不上，即處于“沒(méi)人”狀態(tài)，那么也不會(huì)貿(mào)然擴(kuò)店。相對(duì)于加盟或資本驅(qū)動(dòng)擴(kuò)店的品牌，南城香的拓店模式更容易抓好品控。
南城香門(mén)店從外環(huán)到內(nèi)環(huán)，門(mén)店越發(fā)密集。據(jù)了解，南城香整體采用圍繞一家門(mén)店在周邊“加密”的滲透式擴(kuò)店模式。這樣的方式能快速在片區(qū)內(nèi)形成一定品牌影響力，更容易被周邊客戶記住。另外，南城香不進(jìn)寫(xiě)字樓和購(gòu)物中心，只把店面開(kāi)在社區(qū)街邊。
據(jù)GeoQ Data 品牌數(shù)據(jù)顯示，南城香平均每家門(mén)店周邊1km內(nèi)有37.3個(gè)住宅小區(qū)。相比北京的永和大王、真功夫等中式快餐，南城鄉(xiāng)平均每家店周邊住宅小區(qū)更多，寫(xiě)字樓和購(gòu)物中心較少。據(jù)了解，南城香有計(jì)劃在北京開(kāi)設(shè)400~500家新店。
綜合來(lái)看，在選址上南城香有自己的一套“組合拳”。采用在社區(qū)的滲透式加密擴(kuò)張方式，篩選門(mén)店采用“沒(méi)人、沒(méi)錢(qián)、沒(méi)好地段不開(kāi)店”的標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)歷疫情反復(fù)的三年，社區(qū)餐飲的價(jià)值已被更多餐飲品牌看見(jiàn)。喜家德、袁記云餃等品牌新店更傾向于進(jìn)入社區(qū)。東來(lái)順、小龍坎等火鍋品牌也在社區(qū)開(kāi)出“東來(lái)順街坊鋪”、“小龍坎MiniHoogo火鍋菜”等子品牌。
04 充分運(yùn)用數(shù)據(jù)化工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)
目前，南城香在美團(tuán)外賣(mài)平臺(tái)的用戶復(fù)購(gòu)率達(dá)到了70%，將餐飲行業(yè)外賣(mài)業(yè)務(wù)的小趨勢(shì)堅(jiān)持到底。然而，把握住了小趨勢(shì)的汪國(guó)玉的志向卻遠(yuǎn)不止于此。在他看來(lái)，讓中式快餐的新銳品牌來(lái)引領(lǐng)中國(guó)快餐業(yè)發(fā)展，打造符合中國(guó)人口味的中式快餐獨(dú)角獸，才是“南城香”更遠(yuǎn)大的使命。充分借助餐飲業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)管理升級(jí)，則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的“長(zhǎng)期主義的人生算法”。
為此，“南城香”一方面在變化之中堅(jiān)守餐飲行業(yè)“味道”第一的初衷，同時(shí)用最大限度的力量去擁抱這種趨勢(shì)帶來(lái)的各種可能。
首先，不斷優(yōu)化菜品結(jié)構(gòu)，努力提升菜品品質(zhì)，通過(guò)不斷提升外賣(mài)服務(wù)品質(zhì)，讓味道取代了門(mén)店成為客戶的第一印象，讓餐飲超越了地理位置的概念。
其次，“南城香”充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的數(shù)據(jù)化工具，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。相比于傳統(tǒng)依靠菜品月銷(xiāo)量、點(diǎn)單率來(lái)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的粗放式運(yùn)營(yíng)方式，如今，外賣(mài)業(yè)務(wù)經(jīng)理每天都會(huì)提供數(shù)據(jù)信息，包括出餐時(shí)間快慢、顧客口味的反饋以及騎手在門(mén)店停留時(shí)間等，通過(guò)這些數(shù)據(jù)，可以有效評(píng)估線上運(yùn)營(yíng)效果，為優(yōu)化改進(jìn)提供最直接的依據(jù)。
此外，針對(duì)外賣(mài)配送業(yè)務(wù)，“南城香”不僅針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了優(yōu)化，而且連餐飲的動(dòng)線也進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。例如，將堂食點(diǎn)餐區(qū)設(shè)立在門(mén)店入口位置，而在里邊還專門(mén)設(shè)立了外賣(mài)取餐專區(qū)，這樣既不打擾堂食顧客點(diǎn)餐，也更有利于騎手取餐。
05 飛碟型組織架構(gòu)，人少力量大
南城香的組織架構(gòu)叫做飛碟型的組織架構(gòu)，就是人管事，崇尚沒(méi)有中間層，這樣管理效率就會(huì)最大化。
南城香總員工數(shù)大概 3000 人，但是總部人極少，核心管理團(tuán)隊(duì)就十幾個(gè)人。企業(yè)總部人多了反而會(huì)責(zé)任不清，所以在南城香，一個(gè)部門(mén)只要一個(gè)老大，責(zé)任明確，人多了肯定扯皮。活干不完的話，你可以請(qǐng)個(gè)助理。
外面的人可能覺(jué)得南城香好像人少活干不過(guò)來(lái)，而對(duì)于南城香來(lái)說(shuō)其實(shí)沒(méi)什么活，因?yàn)橛媚铣窍銊?chuàng)始人的話說(shuō)是：一群人一輩子一件事，“我們不干別的事。我們沒(méi)有股份制，也不搞資本，也不加盟，加盟還得和加盟商談判，跟銀行貸款要跟銀行打交道，融資要跟資本打交道。我們的一個(gè)部門(mén)，就專門(mén)干好自己部門(mén)的事。”
南城香產(chǎn)品也只做基本款，產(chǎn)品研發(fā)天天反反復(fù)復(fù)干就是干做好基本款的事，責(zé)任很明確。再比如品牌部，負(fù)責(zé)品牌的，也負(fù)責(zé)外賣(mài)業(yè)務(wù)，他就拿一個(gè)手機(jī)一個(gè)電腦，開(kāi)會(huì)什么的都不會(huì)耽誤，然后外賣(mài)一下子就干到全國(guó)第一。南城香所有部門(mén)就一個(gè)人，如果人不夠的話，我們店長(zhǎng)可以兼職，店長(zhǎng)相當(dāng)于掛職一樣的，可以給總部幫忙�！�
南城香對(duì)總部每個(gè)人都要審核，每個(gè)人都要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，可有可無(wú)的人直接去掉，不要不能創(chuàng)造價(jià)值的人。一個(gè)部門(mén)一個(gè)老大，一個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值的大小是很明顯的，賬好算。
06 南城香的五大“極致”運(yùn)營(yíng)
1. 極致坪效：多樣化菜品，覆蓋客群“一日六餐”
在北京，真功夫、永和大王等連鎖快餐品牌也有不少門(mén)店布局。真功夫以蒸菜、湯粉等菜品為主，永和大王則以豆?jié){油條、套飯等為主，但它們的菜品也最多覆蓋周邊客群的“一日三餐”。
對(duì)比來(lái)看，南城香涵蓋“豆?jié){油條+餛飩+米飯?zhí)撞?電烤串”的菜品組合，能覆蓋社區(qū)居民的“一日六餐”，除了早餐、午餐、晚餐之外，南城香增加了早午餐、下午茶、夜宵三個(gè)新角色，全時(shí)段滿足顧客需求。
南城香早上有油條豆?jié){、中午有米飯、晚上有餛飩烤串，甚至還有下午茶，一個(gè)人在低峰期來(lái)也是熱噴噴的現(xiàn)做的飯，真正匹配了全時(shí)段客人喜歡的產(chǎn)品。
另外，南城香也積極布局線上外賣(mài)，以對(duì)沖疫情帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在北京封控期間，雖然南城香線下門(mén)店受到影響，但線上訂單有所提升。而在平時(shí)，南城香有的小店，外賣(mài)收入能占到60%，從另一個(gè)層面提升了坪效。
2.極致性價(jià)比：新鮮食材現(xiàn)做現(xiàn)賣(mài)，打動(dòng)客群
南城香的回頭率是40%左右。平均下來(lái)，一個(gè)店相當(dāng)于10個(gè)小店，其中有10%的店一年流水在2000萬(wàn)以上。
在南城香，花10~20元就能在南城香吃到鮮肉大餛飩，16-25就能吃到蓋飯且可以免費(fèi)加飯，而且還有免費(fèi)的水果、小咸菜可以吃。對(duì)比競(jìng)品來(lái)看，南城香的人均消費(fèi)價(jià)格也是較低的。
南城香建立了中央廚房，前期選址即要保證各個(gè)門(mén)店“高頻短距離”配送，以保證食材新鮮。
而在店內(nèi)，顧客也能通過(guò)明廚亮灶直接看到，羊肉串都是現(xiàn)切、現(xiàn)穿、現(xiàn)烤；餛飩也是現(xiàn)包現(xiàn)煮。為了保證食材新鮮，汪國(guó)玉還分享了一個(gè)小竅門(mén)，即要求門(mén)店盡量少放冰箱，倒逼門(mén)店減少冷凍食品儲(chǔ)存。
南城香免費(fèi)供應(yīng)的水果，每年大概也要花費(fèi)2000多萬(wàn)，但這樣的增值服務(wù)，也能有效提高門(mén)店服務(wù)滿意度。
南城香的毛利是69-70%，售價(jià)卻比同行業(yè)低20%，這就是成本控制的結(jié)果。如何做到？汪國(guó)玉表示：通過(guò)資源整合、管理、流程設(shè)計(jì)，來(lái)降低成本。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：該省省，該花花。省哪些？
（1）庫(kù)存中轉(zhuǎn)。比如夏天的西瓜，直接從田間到門(mén)店，不再入庫(kù)中轉(zhuǎn)；豆?jié){由門(mén)店直接生產(chǎn)，現(xiàn)煮現(xiàn)賣(mài)，不用儲(chǔ)存，也不用反復(fù)加熱，中央廚房只配送加工好的黃豆。
（2）取消炒菜。炒菜需要廚師，成本高且很難標(biāo)準(zhǔn)化，效率比較低。南城香干脆就直接把炒灶取消掉了。并另尋出路：比如肥牛只用涮的，用進(jìn)口的安格斯牛肉（提高品質(zhì)），用凈菜（省掉人工），用工廠定制的湯汁（保證出品穩(wěn)定）。
（3）不打廣告，把廣告的錢(qián)直接給顧客，關(guān)注消費(fèi)本質(zhì)。南城香免費(fèi)的水果、免費(fèi)的咸菜，一年支出是2000多萬(wàn)，但這樣的口碑傳播效果很好。
3.極致出餐速度：倒逼服務(wù)滿意度和翻臺(tái)率
南城香各個(gè)門(mén)店有一條規(guī)定，即10分鐘不上菜免單。一方面倒逼員工提升工作效率。另一面也能提升顧客滿意度。
“南城香上菜快、桌面收拾也快，而且能感覺(jué)到店員服務(wù)中的周到和真誠(chéng)。”一位南城香的常客透露道。
雖然每年南城香免單一百多萬(wàn)，但“逼”出來(lái)的上菜速度和翻臺(tái)率能為其帶來(lái)更多收益。同時(shí)在外賣(mài)配送上，也同步保持這樣的出菜速度。以至于南城香目前已擁有20多家“萬(wàn)單”店。
4. 極致人效：從組織和供應(yīng)面層面降低成本
在組織層面，南城香也十分特別。其總員工已有3000多人，但總部管理層僅30余人，幾乎每個(gè)部門(mén)就一個(gè)老大，忙不過(guò)來(lái)最多配一個(gè)助手。汪國(guó)玉稱之為“飛碟型”組織。
2014年年底的時(shí)候，當(dāng)時(shí)南城香才26家門(mén)店，但是總部租了400多平的寫(xiě)字樓，坐在辦公室里的人都有40多個(gè)。
2015年南城香改革后弱總部，只要不產(chǎn)生價(jià)值的部門(mén)都砍掉，把人才都放到一線去。原先總部負(fù)責(zé)干的事，能放的都放給門(mén)店，包括招人、選人、用人等，能力強(qiáng)的店長(zhǎng)還需要支撐總部工作。
而對(duì)于大部分的基層員工，南城香采用基本工資+“計(jì)件式”的承包制薪資模式，比如炸油條的師傅，炸一根油條就收入5毛錢(qián)，多勞多得。
同時(shí)鼓勵(lì)員工培養(yǎng)多技能，既能炸油條、又能烤串的員工往往能賺更多。據(jù)了解，在南城香，一個(gè)烤串師傅月入2~3萬(wàn)都較為常見(jiàn)。
汪國(guó)玉表示，在員工培養(yǎng)上，除了獎(jiǎng)金激勵(lì)，還要給他們“一把梯子”，將員工分為三個(gè)等級(jí)，搭建清晰的上升通道。另外，如果店長(zhǎng)有時(shí)間精力富余，也可以為總部干活，以獲得報(bào)酬和經(jīng)驗(yàn)。
在人才引進(jìn)上，南城香也更傾向于找同頻的“外鄉(xiāng)人”，以便員工能快速融入企業(yè)文化。
5. 充分激發(fā)人員的積極性：門(mén)店承保制
為了充分激發(fā)員工的積極性，南城香在2015年開(kāi)始實(shí)施門(mén)店承包制，讓店長(zhǎng)和員工干得越多拿得越多，讓員工自己就是老板，相當(dāng)于在南城香平臺(tái)上自己創(chuàng)業(yè)。員工收入高了，自然就有干勁兒。
最后，正如南城香的老板汪國(guó)玉說(shuō)，「附近的老百姓需要什么，我就盡可能滿足他們什么�！雇ㄟ^(guò)提供全天候全時(shí)段快餐服務(wù)，南城香讓店鋪?zhàn)哌M(jìn)了周邊社區(qū)居民的生活中。只要做好定位，爆款單品打造和全局商品覆蓋同樣有效。
